‘Patiënt letterlijk aan tafel gevraagd in Karolinska’

Prof. dr. Melvin Samsom verhuisde in 2014 van het Radboud UMC naar Stockholm om CEO te worden van het Karolinska Universitair Ziekenhuis. Hij ontketende daar een revolutie door alle afdelingen af te schaffen en de zorg volledig rondom de patiënt te organiseren.

23 afdelingshoofden

Toen Samsom in het Karolinska – een ziekenhuis met 1600 bedden en een omzet van 2 miljard euro - de organisatie wilde veranderen, moest hij met 23 afdelingshoofden in gesprek. Het bevestigde hem in zijn opvatting dat een dergelijke structuur onhoudbaar is, gezien de problemen (kostenstijging, meer patiënten, vergrijzing) die ook in Zweden op de zorg afkomen. Patiënten gaan van afdeling naar afdeling, waardoor zorg gefragmenteerd raakt en het patiëntbelang niet centraal staat. Samsom stond voor de taak een al in gang gezette reorganisatie een versnelling te geven.

Thematisch werken
Samsom zette in Stockholm in op thematisch werken, waarbij medisch specialisten en de organisatie van afdelingen uit elkaar zijn gehaald. De zorg is via een matrix georganiseerd waarbij een aantal zorgthema’s (zoals hart/ vasculair, kanker, neuro) aan functies zijn gekoppeld. Na zeven maanden voorbereidingen ging het licht eind 2015 op groen. In 2016 werd 30 tot 40% van de veranderingen geïmplementeerd. Na de zomer van 2017 moet de nieuwe organisatiestructuur er grotendeels staan. ‘Het betekent onder meer dat 700 leidinggevenden nieuwe rollen hebben gekregen en dat iedereen naar een nieuwe functie heeft moeten solliciteren,’ vertelde Samsom. Ondertussen zette het ziekenhuis ook nieuwbouw neer en werd er voor miljoenen geïnvesteerd in apparatuur en automatisering.

Patient flow captain
Afdelingshoofden en divisiemanagers zijn er niet meer in Stockholm. Een van de nieuwe rollen is die van ‘patient flow captain’. Samsom: ‘Dit is iemand die verantwoordelijk is voor een patiëntenzorgpad rondom een aandoening. Aan de “ovale tafel” bespreekt een team van betrokkenen welke route een patiënt doorloopt en wat de belangrijkste indicatoren zijn. Er zit altijd iemand namens de patiënt aan tafel.’ De patiëntenpaden vormen samen een patiëntomgeving, die onderdeel is van een van de thema’s. Samsom vertelde dat er circa 400 patiëntpaden zijn, waarvan 189 voor volwassen patiënten en 143 voor kinderen. ‘Ongeveer 80% van de aandoeningen past zonder verdere aanpassing in de structuur.’

Scorekaarten
Zweden is al vanaf de jaren vijftig van de vorige eeuw bezig met het meten van kwaliteit van zorg. Ook op gebied van big data is het land koploper. Maar Samsom constateert dat een overvloed aan data niet per definitie bruikbare informatie oplevert. Per zorgthema wil hij in Karolinska digitale scorekaarten invoeren met de belangrijkste indicatoren. ‘Voor het thema hart- en vaatziekten hebben we nu alle negen digitale scorekaarten klaar. We zijn hier voor de andere thema’s nog wel één à twee jaar zoet mee.’ Een andere belangrijk uitgangspunt is dat de drie peilers van het Karolinska – zorg, onderzoek en onderwijs – veel meer geïntegreerd moeten terugkomen in alles wat in en om het ziekenhuis gebeurt.

1 eigenaar, 1 betaler
Hoewel Zweden volgens Samsom geïnteresseerd naar de Nederlandse zorg kijkt en vice versa, zijn beide stelsels niet helemaal vergelijkbaar. Zweden heeft een centraal geleid zorgsysteem. De eigenaar van het ziekenhuis is de provincie die verantwoordelijk is voor de infrastructuur. De gezondheidszorg wordt betaald uit belastingen. ‘Elke twee weken zit ik om de tafel met de andere zorgaanbieders in de county die van alle de eigenaar is,’ vertelde Samsom. ‘Is er een besluit genomen, dan wordt dat vervolgens ook uitgevoerd.’ Nog een verschil: de eigenaar van kledingzaak Hennes & Mauritz doneerde 100 miljoen aan het Karolinska. ‘Zoiets mag in Nederland ook wel iets vaker gebeuren,’ glimlachte Samsom.

Leiderschap
Overeenkomsten met Nederland zijn dat ook Zweden toe beweegt naar meer gespecialiseerde zorg in een kleiner aantal ziekenhuizen. Andere belangrijke trends zijn dat de zorg steeds interdisciplinairder en data-driven wordt, en dat de patiënt meer bij de behandeling betrokken wordt. En een belangrijke overeenkomst is dat de arts uit zijn/ haar vertrouwde omgeving wordt gehaald. In Karolinska gebeurt dit, met de reorganisatie, heel letterlijk. Hoe krijg je dat voor elkaar? wilde dagvoorzitter Tom van ‘t Hek weten. ‘Dat kost tijd,’ antwoordde Samson. ‘Maar ik heb geleerd dat verandering iets anders vraagt van bestuurders dan het managen van een afdeling. Het komt aan op goed leiderschap: mensen enthousiast maken, inspireren en meenemen in verandering.’

mojoimagealt-4940-alt