Hoe brengen we de zorg naar een next level?

In het plenaire middagprogramma ging het donderdag 8 juni over de complexe tijden waarin de Nederlandse zorg verkeert. Dan kan het goed zijn om naar het buitenland te kijken. De conclusie was dat de Nederlandse zorg rijp is voor meer leiderschap.

Hoe anders dan dertig jaar geleden...

Rob Tollenaar, voorzitter van DICA, blikte terug op het eind van de jaren tachtig, toen hij werd opgeleid. ‘De patiënt was een jaar of 65, had één kwaal en de opnameduur was bijna oneindig.’ Die situatie is totaal veranderd: ‘De huidige patiënt is ver over de 70, heeft een veelheid aan aandoeningen, gebruikt veel medicatie en de opnameduur is sterk bekort.’

Tollenaar schetste het beeld van een zorgstelsel in ‘complexiteitscrisis’. ‘Het ziekenhuis is een gevaarlijke omgeving, het vanzelfsprekende vertrouwen in de dokter is weg, de zorg is vergaand gespecialiseerd, de ICT kan veel maar creëert ook chaos, de werkdruk is hoog en burn-out ligt op de loer. Met als grootste risico dat de patiënt verloren raakt in het systeem.’

Maak de zorg simpeler
De therapie van Tollenaar is de zorg simpeler te maken. ‘Stel de patiënt echt centraal, beschouw hem als een partner die met zijn kennis een bijdrage kan leveren aan de behandeling.’ Standaardisatie, stroomlijnen en ontvlechting is volgens hem onvermijdelijk. ‘De ICT is nu vaak het probleem, terwijl technologie ook de oplossing kan zijn om processen te bewaken, ondersteunen. Ondermeer bij het terugdringen van de registratielast. Maar als je wil verbeteren heb je wel data nodig.’ Tollenaar besloot optimistisch. In 2025 voorziet hij een zorgstelsel waarbij data al grotendeels aanwezig is in de systemen en de patiënt zelf voor een belangrijk deel zijn gegevens invoert. Het enthousiasme van medewerkers, die nu al groot is, blijft groot. Hij besloot met een oproep aan zorgprofessionals om de regie naar zich toe te trekken en een visie op de toekomst te ontwikkelen.

Orbis Zorggroep
Helen Mertens is gynaecoloog, maar ontdekte een tweede passie: ze werd bestuurder in de zorg. Ze vertelde over haar eerste ervaringen met besturen bij de Limburgse Orbis Zorggroep die jaren geleden inging op het aanbod van toenmalig minister Borst een nieuw state of the art ziekenhuis te bouwen. Toen 90% van de nieuwbouw was opgeleverd, werd het pand vergrendeld wegens hoge betaalachterstanden. Het was voor Mertens een harde les, maar wel één die haar sterkte in de overtuiging dat ze als zorgbestuurder méér kon betekenen voor méér mensen dan als gynaecoloog. ‘Toen besloot ik fulltime bestuurder te worden.’ Haar motto is sindsdien dat kwaliteit in de zorg op geen enkele manier een keuze mag zijn. ‘Je bestaansrecht als instelling en zorgprofessional is alleen kwaliteit.’

Artsen als gedroomde leiders
Ze wil dat medische professionals hier meer van doordrongen raken en een groter adaptief vermogen ontwikkelen om mee te gaan in de veranderingen die op de zorg afkomen. ‘Ik weet dat het moeilijk is je eigen schaduw te kennen en nog moeilijker erover heen te springen. Maar ik denk dat artsen van grotere waarde voor het stelsel worden als ze hun eigen belang, of dat van de maatschap, ondergeschikt kunnen maken aan het grotere belang van goede zorg tegen een betaalbare prijs.’ Mertens riep medisch professionals op leiderschap en managementvaardigheden te ontwikkelen. ‘Ik denk dat artsen op basis van hun opleiding en ervaring bij uitstek transformationele leiders kunnen zijn; leiders die goed zijn in communiceren en oprecht betrokken zijn en anderen kunnen inspireren. Dat is wat de zorg heel hard nodig heeft.’

Levi in Londen
Marcel Levi was jarenlang de inspirerende bestuursvoorzitter van het AMC. Zes maanden geleden verruilde hij Amsterdam voor Londen, waar hij de University College London Hospitals ging leiden, een syndicaat van vijf academische ziekenhuizen. Hij viel met zijn neus in de boter: er heerste een griepgolf in de Engelse hoofdstad en de Britse ziekenhuizen barstten uit hun voegen van patiënten die met hun bedden tot in het bezemhok stonden. Levi reageerde aanvankelijk als de gemiddelde Nederlandse zorgprofessional die geen hoge pet opheeft van de Engelse NHS: ‘Ik dacht: “waar ben ik nou terecht gekomen?” Maar toen ik er een tijdje zat, viel me op dat het eigenlijk toch niet zo slecht geregeld is in Engeland. Goed, de gebouwen zijn er oud. Maar dat riep bij mij meteen de vraag op of we in Nederland eigenlijk niet te veel geld aan stenen besteden en te weinig aan mensen...’

Improvisatievermogen
Inmiddels is Levi zover dat hij hardop zegt dat Nederland iets kan leren van de NHS. ‘Ik vind artsen en verplegers in Engeland zo ontzettend aardig voor patiënten. Maar zijn ze echt bovengemiddeld vriendelijk. Of is het meer dat we in Nederland gewoon een beetje onaardig doen?’ In Engeland is er veel trots op de werkvloer en maken mensen lange dagen, constateert Levi: ‘Wat mij ook opviel was de “resilience”, het improvisatievermogen. Als de spoedeisende hulp onder de voet wordt gelopen, zet men gewoon nog een tandje bij. In Nederland kiezen we voor een andere oplossing: als het te druk wordt gooien we de SEH gewoon dicht...’

Erg te spreken is Levi ook over de ‘mission statements’ in Engelse ziekenhuizen die zelden uit meer dan een paar woorden bestaan. ‘In Nederland hebben we lappen tekst nodig om te vertellen voor welke waarden we staan. Maar als je eerlijk bent zijn het te vaak holle frasen waar niemand zich een buil aan kan vallen maar waarmee je ook weinig kan.’

Bal in het midden
Niet alles is beter in Engeland. Volgens Levi loopt Nederland ver voor waar het gaat om het meten en registreren van uitkomsten van zorg. ‘Dat staat in Engeland nog in de kinderschoenen.’ Daar staat tegenover dat er in Londen een hele sterke concentratie van zorg is in gespecialiseerde ziekenhuizen, wat de kwaliteit direct ten goede komt. ‘In Nederland weten we ook al heel lang dat concentratie tot een hogere kwaliteit leidt, alleen neemt niemand de lead om het te regelen. Ziekenhuizen zien elkaar als concurrenten en willen zoveel mogelijk in eigen hand houden. Zorgverzekeraars dwingen het ook niet af.’ Net als Mertens en Tollenaar ziet Levi een deel van de oplossing in meer leiderschap. Maar op de vraag van Tom van ‘t Hek wie als eerste die handschoen op moet pakken, verzuchtte Levi dat de bal in het midden blijft liggen. ‘Iedereen kijkt naar elkaar met als resultaat dat niemand de leiding neemt.’